septiembre
26, 2010 — vgallardo
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El
creciente escepticismo de los ciudadanos sobre la capacidad del
Estado para gestionar “lo público” y satisfacer las
necesidades sociales hace que la necesidad de reinvención de la
administración pública sea más urgente que nunca para todos. Pero,
esto es especialmente cierto para los principales sufridores de un
sistema organizativo desfasado que tiene aprisionados a 2,5 millones
de empleados públicos cada vez más desmotivados, con más
absentistas presenciales, en su mayoría excelentes profesionales.
Las
empresas no cambian por que les gusta, básicamente lo hacen por que
están obligadas a hacerlo, y su necesidad básica es la presión
competitiva para sobrevivir o para ganar más dinero.
Pero
¿Qué necesidad hay en la administración pública de cambiar? Será
acaso un deseo de mejora que debe venir por una opinión pública
cada vez más ácida y corrosiva, menos comprensiva por el shock
producido por la crisis económica… O quizás serán los impulsores
del cambio unos gobernantes indecisos e inoperantes demasiado
pendientes de la calculadora electoral para dar pasos valientes o
dejar que otros los den,..O tal vez serán los directivos públicos
con una formación y tradición cultural de baja innovación y con
herramientas de gestión casi nulas que casi los imposibilitan como
directivos.
¿Qué
motores deberían ser los impulsores del cambio? Aunque suene
sorprendente el cambio en el caso de la Administración debe provenir
de la profesionalidad de los propios funcionarios y hay tres motores
básicos, tres catalizadores, que ayudarían a que esto fuera así.
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No nos equivoquemos en el protagonista del cambio
Cuanta
tinta ha sido ya gastada en todos los países de todo el mundo para
pedir una vez más eficiencia a sus instituciones públicas, mejoras
de su educación, de su sanidad, de su inteligencia económica, de
sus infraestructuras, de su….
Lo
sabemos todos y ya se ha dicho demasiadas veces la competitividad de
un país, el bienestar económico y no económico, depende en muy
buena parte de la calidad de su administración pública, que es lo
mismo que decir de la calidad del trabajo de sus funcionarios.
Pero
detrás de toda esta retórica está la dura realidad del modelo de
organización burocrática que todavía rige básicamente la gestión
administrativa tradicional del sector público.
Las
nuevas ideas y formas de organización para responder con agilidad y
eficiencia a los cambios del entorno como la única alternativa para
mantener la eficiencia chocan con una función pública (RRHH) que no
responden a las necesidades motivacionales básicas de las personas.
La administración evoluciona más lentamente de lo que su entorno le
exige.
Por
ello se diría que todo el mundo deposita enormes esperanzas a la
llegada del político salvador que desafiante cambie milagrosamente
esta dinámica y desde las diferentes filosofías políticas
regularmente se lanzan nuevos programas de modernización que chocan
inevitablemente con el “status quo” más difícil de cambiar.
Por
sólo hablar de algunos de los más conocidos desde la izquierda por
ejemplo en la época Clinton con Al Gore y David Osborne se lideró
el “reinventing government“ que de alguna forma sigue estando
presente en el discurso de Obama o desde la derecha con
el thatcherismo que
modernizado todavía se adivina en el discurso de Gordon Brown se
lanzan soluciones que proclaman acabar con la burocracia, la
centralización, la ineficiencia, la inflexibilidad o el gap
tecnológico.
Pero,
el cambio esperado una y otra vez no llego con la intensidad prevista
y los empleados públicos una y otra vez nunca les dieron el soporte
esperado, para la sorpresa una y otra vez de los gestores del cambio.
Este tipo de enfoques nunca ha situado en el centro del debate al
verdadero protagonista: al empleado público.
Las
organizaciones no cambian profundamente sin cambiar las personas que
están en ellas y estas lo hacen si tienen estímulos para hacerlo.
¡Están tan fácil olvidarse de las personas y hablar de las
organizaciones como entes abstractos y después sorprenderse de la
falta de soporte! Se debe dar mayor protagonismo como agente de
cambio al propio empleado público.
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Los tres motores del Cambio
Pero
para que las personas tengan mayor protagonismo como verdaderos
agentes de cambio deben asegurarse tres factores:
1.
Gestionar el desempeño y potenciar el talento innovador.
El talento de nuestros funcionarios es la inteligencia de nuestra
administración, pero muchos trabajadores públicos no tienen una
visión de qué se espera de su trabajo y de cómo conseguirlo. Nadie
se preocupa demasiado por desarrollar esta inteligencia, estos
aspectos básicos. Deberíamos asegurar carreras horizontales que
premiarán a los que tuvieran mayor talento y aportarán mayor valor,
establecer nuevos sistemas retributivos fijos y variables realmente
motivadores que faciliten el cambio constante. Y poder gestionar el
bajo desempeño de forma real como debería suceder en cualquier otra
organización pública o no pública.
La
apuesta por el talento es la nueva apuesta común que debería
caracterizar a las miles de organizaciones que componen eso que
llamamos Administración Pública.
2.
Desarrollar el liderazgo de mandos y directivos.
No hablamos de tener mejores gestores, hablamos de líderes
transformadores, de intraempredendores en el sentido de Joseph
Schumpeter: persona con la capacidad de cambiar su entorno.
Los
actuales mandos y directivos no han sido formados para ello, ni
fueron seleccionados para ello, por lo que muchos no tendrán las
competencias necesarias. El talento directivo es el talento más
valioso y sin este talento será imposible gestionar el desempeño de
los demás. Se debe ser enormemente exigente con el directivo y el
mando público cómo se es con cualquier otro directivo, debe ser más
reconocido, mejor pagado y formado y más fácil de reemplazar.
3.
Crear culturas más innovadoras:
Esto no tiene nada que estar enfrentado con la rigurosidad
presupuestaria o la exigencia en unos determinados estándares, ni
con la transparencia, ni con el compromiso a unos valores de servicio
público, todo lo contrario.
El
empowerment, la claridad de objetivos, la relación con el ciudadano
de una forma más transparente, el reconocimiento a la mejora
continua y premiar la excelencia en resultados, incrementar la
responsabilidad, la comunicación y tantos otros valores son lo que
esperan los ciudadanos y que se esta encarnado en corrientes de
pensamiento como el e-governement.
La
innovación como
respuesta de sobrevivencia a un entorno volátil no sabe de
organizaciones privadas o públicas. Sólo sabe que necesita unas
organizaciones donde el talento de las personas la creatividad y los
equipos de trabajo tienen que dar nuevas respuestas y más calidad de
forma constante. Y este tipo de respuestas sólo se da en entornos
innovadores.
Quizás
pienses que estos tres factores son los factores clave en cualquier
organización que busque la innovación y la motivación de sus
personas. Y que la gran diferencia es que en un tipo de
organizaciones las llevará a cabo función pública y en otras lo
hará RRHH. Si, es así, obviamente, los funcionarios son ante todo
personas y la motivación humana no entiende demasiado de la
titularidad de las organizaciones en las que estamos.
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La modernización viene desde dentro
La
multitud de organizaciones que forman eso que denominamos
abstractamente administración pública, pero que los forman miles de
realidades organizativas, cómo cualquiera de otras organizaciones
del siglo XXI están sometidas a profundos y continuos cambios. Y
estos cambios como pasa en cualquiera de las otras de las miles de
organizaciones “no públicas” básicamente deben resolverse como
microcambios, cómo innovación difusa, como innovación cotidiana y
departamental, sin quitar importancia por ello a los cambios más
estratégicos o políticos.
Por
tanto quizás deberíamos cambiar las preguntas que nos debemos hacer
cuando hablamos de reforma o de modernización de las
Administraciones Públicas ¿Y si el esperado cambio viniera desde
dentro? ¿Y si los motores del cambio y la innovación fueran los
propios profesionales no los políticos ni las grandes estrategias?
¿Y si es así como podemos potenciar ese talento creativo e
innovador intrínseco al ser humano?
Y
si confiamos más en el poder de transformación del talento
habitualmente infrautilizado de nuestros empleados públicos.
La
solución no son las bajadas salariales, ni que la ineficiencia de
algunos marquen peores condiciones para sus compañeros, la solución
no es la reducción de presupuesto en inversiones que afectan
negativamente al servicio y de forma injusta a todos, la solución no
es incrementar la flexibilidad organizativa engañando las propias
normas de la administración por que estas normas en realidad no
sirven,… La solución es apostar de verdad, con todas las
consecuencias por el talento del empleado público.
Hay
poderosos frenos que impiden este cambio, principalmente el propio
miedo al cambio. Pero no debemos dejar que el miedo marque el camino,
hay caminos que hay que andar sin saber exactamente donde acabarán.
Cómo cualquier otra organización la administración que tendremos
será lo que hagamos con ella para cambiarla, especialmente desde
dentro ¿Qué administración queremos?
Fuente:https://supervivenciadirectiva.com
Autor: Virginio Gallardo Yebra
