Cómo reinventar la administración pública desde las personas

septiembre 26, 2010 — vgallardo

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El creciente escepticismo de los ciudadanos sobre la capacidad del Estado para gestionar “lo público” y satisfacer las necesidades sociales hace que la necesidad de reinvención de la administración pública sea más urgente que nunca para todos. Pero, esto es especialmente cierto para los principales sufridores de un sistema organizativo desfasado que tiene aprisionados a 2,5 millones de empleados públicos cada vez más desmotivados, con más absentistas presenciales, en su mayoría excelentes profesionales.

Las empresas no cambian por que les gusta, básicamente lo hacen por que están obligadas a hacerlo, y su necesidad básica es la presión competitiva para sobrevivir o para ganar más dinero.

Pero ¿Qué necesidad hay en la administración pública de cambiar? Será acaso un deseo de mejora que debe venir por una opinión pública cada vez más ácida y corrosiva, menos comprensiva por el shock producido por la crisis económica… O quizás serán los impulsores del cambio unos gobernantes indecisos e inoperantes demasiado pendientes de la calculadora electoral para dar pasos valientes o dejar que otros los den,..O tal vez serán los directivos públicos con una formación y tradición cultural de baja innovación y con herramientas de gestión casi nulas que casi los imposibilitan como directivos.

¿Qué motores deberían ser los impulsores del cambio? Aunque suene sorprendente el cambio en el caso de la Administración debe provenir de la profesionalidad de los propios funcionarios y hay tres motores básicos, tres catalizadores, que ayudarían a que esto fuera así.

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No nos equivoquemos en el protagonista del cambio

Cuanta tinta ha sido ya gastada en todos los países de todo el mundo para pedir una vez más eficiencia a sus instituciones públicas, mejoras de su educación, de su sanidad, de su inteligencia económica, de sus infraestructuras, de su….

Lo sabemos todos y ya se ha dicho demasiadas veces la competitividad de un país, el bienestar económico y no económico, depende en muy buena parte de la calidad de su administración pública, que es lo mismo que decir de la calidad del trabajo de sus funcionarios.

Pero detrás de toda esta retórica está la dura realidad del modelo de organización burocrática que todavía rige básicamente la gestión administrativa tradicional del sector público.

Las nuevas ideas y formas de organización para responder con agilidad y eficiencia a los cambios del entorno como la única alternativa para mantener la eficiencia chocan con una función pública (RRHH) que no responden a las necesidades motivacionales básicas de las personas. La administración evoluciona más lentamente de lo que su entorno le exige.

Por ello se diría que todo el mundo deposita enormes esperanzas a la llegada del político salvador que desafiante cambie milagrosamente esta dinámica y desde las diferentes filosofías políticas regularmente se lanzan nuevos programas de modernización que chocan inevitablemente con el “status quo” más difícil de cambiar.

Por sólo hablar de algunos de los más conocidos desde la izquierda por ejemplo en la época Clinton con Al Gore y David Osborne se lideró el “reinventing government“ que de alguna forma sigue estando presente en el discurso de Obama o desde la derecha con el thatcherismo que modernizado todavía se adivina en el discurso de Gordon Brown se lanzan soluciones que proclaman acabar con la burocracia, la centralización, la ineficiencia, la inflexibilidad o el gap tecnológico.

Pero, el cambio esperado una y otra vez no llego con la intensidad prevista y los empleados públicos una y otra vez nunca les dieron el soporte esperado, para la sorpresa una y otra vez de los gestores del cambio. Este tipo de enfoques nunca ha situado en el centro del debate al verdadero protagonista: al empleado público.

Las organizaciones no cambian profundamente sin cambiar las personas que están en ellas y estas lo hacen si tienen estímulos para hacerlo. ¡Están tan fácil olvidarse de las personas y hablar de las organizaciones como entes abstractos y después sorprenderse de la falta de soporte! Se debe dar mayor protagonismo como agente de cambio al propio empleado público.

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Los tres motores del Cambio

Pero para que las personas tengan mayor protagonismo como verdaderos agentes de cambio deben asegurarse tres factores:

1. Gestionar el desempeño y potenciar el talento innovador. El talento de nuestros funcionarios es la inteligencia de nuestra administración, pero muchos trabajadores públicos no tienen una visión de qué se espera de su trabajo y de cómo conseguirlo. Nadie se preocupa demasiado por desarrollar esta inteligencia, estos aspectos básicos. Deberíamos asegurar carreras horizontales que premiarán a los que tuvieran mayor talento y aportarán mayor valor, establecer nuevos sistemas retributivos fijos y variables realmente motivadores que faciliten el cambio constante. Y poder gestionar el bajo desempeño de forma real como debería suceder en cualquier otra organización pública o no pública.

La apuesta por el talento es la nueva apuesta común que debería caracterizar a las miles de organizaciones que componen eso que llamamos Administración Pública.

2. Desarrollar el liderazgo de mandos y directivos. No hablamos de tener mejores gestores, hablamos de líderes transformadores, de intraempredendores en el sentido de Joseph Schumpeter: persona con la capacidad de cambiar su entorno.

Los actuales mandos y directivos no han sido formados para ello, ni fueron seleccionados para ello, por lo que muchos no tendrán las competencias necesarias. El talento directivo es el talento más valioso y sin este talento será imposible gestionar el desempeño de los demás. Se debe ser enormemente exigente con el directivo y el mando público cómo se es con cualquier otro directivo, debe ser más reconocido, mejor pagado y formado y más fácil de reemplazar.

3. Crear culturas más innovadoras: Esto no tiene nada que estar enfrentado con la rigurosidad presupuestaria o la exigencia en unos determinados estándares, ni con la transparencia, ni con el compromiso a unos valores de servicio público, todo lo contrario.

El empowerment, la claridad de objetivos, la relación con el ciudadano de una forma más transparente, el reconocimiento a la mejora continua y premiar la excelencia en resultados, incrementar la responsabilidad, la comunicación y tantos otros valores son lo que esperan los ciudadanos y que se esta encarnado en corrientes de pensamiento como el e-governement.

La innovación como respuesta de sobrevivencia a un entorno volátil no sabe de organizaciones privadas o públicas. Sólo sabe que necesita unas organizaciones donde el talento de las personas la creatividad y los equipos de trabajo tienen que dar nuevas respuestas y más calidad de forma constante. Y este tipo de respuestas sólo se da en entornos innovadores.

Quizás pienses que estos tres factores son los factores clave en cualquier organización que busque la innovación y la motivación de sus personas. Y que la gran diferencia es que en un tipo de organizaciones las llevará a cabo función pública y en otras lo hará RRHH. Si, es así, obviamente, los funcionarios son ante todo personas y la motivación humana no entiende demasiado de la titularidad de las organizaciones en las que estamos.

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La modernización viene desde dentro

La multitud de organizaciones que forman eso que denominamos abstractamente administración pública, pero que los forman miles de realidades organizativas, cómo cualquiera de otras organizaciones del siglo XXI están sometidas a profundos y continuos cambios. Y estos cambios como pasa en cualquiera de las otras de las miles de organizaciones “no públicas” básicamente deben resolverse como microcambios, cómo innovación difusa, como innovación cotidiana y departamental, sin quitar importancia por ello a los cambios más estratégicos o políticos.

Por tanto quizás deberíamos cambiar las preguntas que nos debemos hacer cuando hablamos de reforma o de modernización de las Administraciones Públicas ¿Y si el esperado cambio viniera desde dentro? ¿Y si los motores del cambio y la innovación fueran los propios profesionales no los políticos ni las grandes estrategias? ¿Y si es así como podemos potenciar ese talento creativo e innovador intrínseco al ser humano?

Y si confiamos más en el poder de transformación del talento habitualmente infrautilizado de nuestros empleados públicos.

La solución no son las bajadas salariales, ni que la ineficiencia de algunos marquen peores condiciones para sus compañeros, la solución no es la reducción de presupuesto en inversiones que afectan negativamente al servicio y de forma injusta a todos, la solución no es incrementar la flexibilidad organizativa engañando las propias normas de la administración por que estas normas en realidad no sirven,… La solución es apostar de verdad, con todas las consecuencias por el talento del empleado público.

Hay poderosos frenos que impiden este cambio, principalmente el propio miedo al cambio. Pero no debemos dejar que el miedo marque el camino, hay caminos que hay que andar sin saber exactamente donde acabarán. Cómo cualquier otra organización la administración que tendremos será lo que hagamos con ella para cambiarla, especialmente desde dentro ¿Qué administración queremos?

Fuente:https://supervivenciadirectiva.com

Autor: Virginio Gallardo Yebra